Był czas, że sprawność operacyjna gwarantowała podmiotom gospodarczym długookresową przewagę konkurencyjną. Firma, która wdrażała szczuplejsze procesy produkcyjne, wytwarzała produkty lepszej jakości albo miała sprawniejszy system dystrybucji, była w stanie prześcignąć konkurentów. Jednak dzisiaj zdolności te są zaledwie warunkiem wejścia do gry.

Nowym źródłem przewagi konkurencyjnej stało się skupienie uwagi na klientach (customer centricity): głębokie zrozumienie potrzeb nabywców i zaspokajanie ich lepiej niż jakakolwiek inna organizacja. W tym celu firma potrzebuje danych. Jednak posiadanie cennych danych samo w sobie niewiele daje. Zwycięzców od przegranych odróżnia w coraz większym stopniu zdolność do przekształcania danych w spostrzeżenia oraz przekuwania tych spostrzeżeń na strategię. Ta swoista alchemia wymaga nowych zdolności organizacyjnych, które nazwaliśmy „machiną rozpoznawania potrzeb klientów” (insights engine). Istotną rolę tej właśnie machiny ujawniło globalne badanie rynku, przeprowadzone w zeszłym roku przez firmę doradztwa strategicznego Kantar Vermeer. Badanie Insights2020 (i2020) obejmowało wywiady i ankiety z udziałem ponad 10 tysięcy praktyków biznesu z całego świata (zobacz ramkę O badaniu). Ustalono, że żadna strategia pobudzania wzrostu metodą koncentracji na nabywcach nie jest bardziej skuteczna niż stworzenie machiny rozpoznawania potrzeb klientów. Za jej działanie odpowiada pion obserwacji i analiz (insights and analytics function). Wprawdzie na określenie funkcji, jakie pełni ten pion, używa się wielu nazw – w tym „dział informacji i analiz” (intelligence and analysis – I&A), „pion obserwacji zachowań konsumentów i funkcjonowania rynków” czy „analityka zachowań klienta” (customer intelligence) – ale dla uproszczenia będziemy je nazywać w tym artykule funkcjami analitycznymi.

Artykuł zawiera opis poszczególnych członów machiny uzyskiwania wglądu w potrzeby klientów i jej funkcjonowania w firmie Unilever, która jest potentatem na rynku dóbr konsumpcyjnych. Ponad 400 marek należących do tej firmy, w tym Knorr, Dove i Axe, wygenerowało w 2015 roku przychody rzędu 60 miliardów dolarów, zwiększając stojący za tym wzrost sprzedaży do poziomu 4,1%. Osiąganie takich wyników wymaga pełnego zaangażowania 169 tysięcy pracowników przedsiębiorstwa, zatrudnionych w różnych działach i pionach – zaczynając od łańcucha dostaw, przez marketing, a także prace badawczo‑rozwojowe, po finanse. Podstawą skoncentrowanej na klientach strategii Unilevera jest jednak, co wykażemy w tym artykule, machina rozpoznawania potrzeb nabywców, której formę organizacyjną stanowi grupa zajmująca się analizą zachowań konsumentów i funkcjonowania rynków (Customer and Market Insights – CMI).